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Erfolg im Projekt -
     was die Chefs dazu beitragen können

Gute Führung ist ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg. Daran besteht kein Zweifel. Wenn gut geführt wird, was immer das auch im konkreten Fall heißen mag, dann stellt sich der Erfolg ein. Oder umgekehrt: wenn etwas nicht klappt, dann läuft da in aller Regel auch von „oben“ her etwas schief. Der Volksmund drückt diesen Sachverhalt im Spruch „Der Fisch fängt vom Kopf her an zu stinken“.

Was heißt nun „gute Führung“ im Zusammenhang mit Projektarbeit? Diese Frage ist durchaus nicht trivial. An die Führungspersonen von Projekten werden zuerst einmal die gleichen Erwartungen gestellt wie an Führungspersonen in anderen Kontexten. Zudem ergeben sich aus dem spezifischen Charakter von Projekten Ansprüche, die hier genauer beleuchtet werden sollen.

Verschiedene Dimensionen von Führung in Projekten

Versteht man ein Projektteam als Gruppe von Fachleuten mit unterschiedlichen, sich gegenseitig ergänzenden Qualifika-tionen, dann wird von jedem Teammitglied Initiative erwartet, wenn es darum geht, mit Fachwissen zu den richtigen operativen Entscheidungen beizutragen. Somit übernehmen alle Mitarbeiter eines Projekts Verantwortung für den Erfolg und üben mit ihrer Fachlichkeit im begrenzten Umfang Führung aus.

Deutlicher und unstrittig wird die Führungsfunktion im Fall des Projektleiters, je nach Projektgröße und Kompetenzaus-stattung auch Projektmanager oder Projektkoordinator genannt. Er stellt die Arbeitsfähigkeit des Projektteams her, koordiniert die beteiligten Teammitglieder, überwacht den Fortschritt, bringt Unterstützung bei Schwierigkeiten, sorgt für Entscheidungen, vertritt das Team nach außen und hält Kontakt zum Auftraggeber. Er führt das Projektteam auf die Erreichung des definierten Zieles zu.

Letztendlich geht Führung im Projekt vom Auftraggeber aus, einer Einzelperson, die zuweilen auch mit dem Ausdruck Projektpate belegt wird, oder einem Leitungskomitee. Seine grundlegende Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das Projekt mit seiner Zielsetzung in die übergeordnete Strategie der Organisation passt. Führung hat hier die Aufgabe, mit dem Projekt die aus Sicht der Organisation strategisch „richtigen“ Vorhaben zu veranlassen. Damit wird dem Projektleiter und seinem Team der Rahmen gesetzt, innerhalb dessen das Projekt „richtig“ geplant und durchgeführt werden soll.

Das Phänomen Führung ist ein vieldiskutiertes Thema in der Managementliteratur. Es besteht heute Einigkeit darüber, dass es im Kontinuum von autoritär über partizipativ hin zum Laisser-faire keinen Führungsstil gibt, der immer und überall richtig ist. Mal ist mehr die Mitarbeiterorientierung, mal mehr die Sachorientierung angebracht. Wenngleich man heute eher vom Sinn positiver Sanktionen, also Belohnung, Lob, usw. überzeugt ist, heißt das noch lange nicht, dass man immer auf negative Sanktionen wie Tadel und Bestrafung verzichten kann und will. Abhängig vom Kontext ist situativ mal ein Element des einen dann des anderen Führungsstils ange-bracht. Nicht nach ihrem Führungsstil sollte man Manager beurteilen, wie der St. Gallener Management-Guru Fredmund Malik meint, sondern nach dem erzielten Ergebnis. Für das Führungsverhalten reichten elementare Manieren aus, die man auch schlicht mit „Anstand“ oder „gute Kinderstube“ umschreiben könne.

Wenn wir jetzt weiter von Führung reden, dann von der Rolle und vom Verhalten des Auftraggebers bzw. des Leitungskomitees. Dessen Aufgabe erschöpft sich nicht in der Definition eines aus Unternehmensstrategie „richtigen“ Projekts. Führung spielt vielmehr in allen Projektphasen eine wichtige Rolle. Von ihr hängt ganz wesentlich die Motivation der Projektbearbeiter ab.

Unternehmensstrategie und Projektziele
     auf einen Nenner bringen

Projektauswahl und –definition ist eindeutig Führungsaufgabe. Viele Mitarbeiter hören von einem neuen Projekt erst zu einem Zeitpunkt, wenn „oben“ schon fest entschieden ist, dass es durchgeführt werden soll. Gehen wir von der Annahme knapper Ressourcen aus, dann steht Führung auf der strategischen Ebene immer vor der Entscheidung, die guten Vorschläge von den weniger guten zu unterscheiden. Nach dem Motto „Das Bessere ist der Feind des Guten“ werden kurz-, mittel- und langfristige Erwägungen zur Auswahl derjenigen Vorhaben herangezogen, die den besten „return on investment“ versprechen. Finanzielle Erwägungen spielen dabei eine wichtige, jedoch nicht die alleinig ausschlaggebende Rolle. Ebenso kann ein positives Image als technologisch innovativ, marktführend, umweltbewusst oder sozial engagiert ein wesentliches Unternehmensziel sein, das den Entscheidern durchaus den kurzfristigen Verzicht auf die Erwartung der höchstmöglichen Rendite wert ist. Für die Projektmitarbeiter ist es hoch motivierend, an einem wichtigen Projekt beteiligt zu sein, das unmittelbar oder indirekt zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und damit den eigenen Arbeitsplatz sichert.

Klaren Auftrag an das Projektteam erteilen

Klare, unmissverständliche Vorgaben an das Projektteam in Form eines Projektauftrags sind eine wichtige Voraussetzung für eine zielgerichtete Planung. Was müssen der beauftragte Projektleiter und seine Mitarbeiter wissen? Mindestens welche Ziele angestrebt werden, welche Randbedingungen und technischen Standards einzuhalten sind, welches Budget und welcher Zeitrahmen zur Verfügung stehen und welche Kompetenzen der Projektleiter und sein Team haben. Am besten wird dieser Auftrag in einem Lastenheft schriftlich formuliert. Wenn dann das Team in einem ebenfalls schriftlichen Pflichtenheft formuliert, wie es den Auftrag versteht und das Projekt abzuwickeln gedenkt, dann ist am ehesten Gewähr geleistet für eine Auftragsbearbeitung ganz im Sinn des Auftraggebers.

Realistische Ziele vorgeben

Wer hat nicht schon einen Auftrag erhalten und auf die Frage „Bis wann soll ich’s erledigt haben?“ die Antwort „Vorgestern!“ bekommen? Vielleicht sogar noch mit dem Zusatz „... und kosten darf’s auch nichts!“. In der Realität kommen wir aber nicht am sogenannten „goldenen Dreieck“ des Projekt-managements vorbei: dass ein gegebenes Ziel bei gewissen-hafter Planung und Kalkulation eben an gewisse Untergrenzen bezüglich Kosten und Terminen stößt. Wenn trotzdem vor Auftragsvergabe „schöngerechnet“ wird, dann mag das viel mit Geschäftstaktik zu tun haben, um an einen Auftrag zu kommen, gepaart mit dem Wissen, dass kurz vor dem Zieleinlauf doch noch zusätzlich Zeit oder Geld bewilligt werden, um das Gesamtergebnis nicht zu gefährden. Es lässt sich aber viel Ärger vermeiden, wenn man als Projektauftrag-geber von seinen Leuten keine Zauberei erwartet. Ziele dürfen gern anspruchsvoll sein, das mobilisiert Energien. Sie müssen sich aber im realistischen Rahmen bewegen, weil die gleichen Energien sonst von vornherein gelähmt werden.

Ziele „smart“ definieren

Bestandteil einer klaren Auftragserteilung ist auch, dem Projektteam genau zur Kenntnis zu geben, woran sein Erfolg gemessen wird. Darum ist es wichtig, zusammen mit dem Team die Ziele „smart“ zu formulieren: also, so s-pezifisch wie möglich, am besten m-essbar, a-nspruchsvoll, aber so ausreichend mit Ressourcen ausgestattet, dass die Ziel-erreichung r-ealistisch ist. Schließlich darf man sich keine Zeit bis zum Sankt-Nimmerleinstag einräumen, sondern das Ziel muss t-erminiert sein. Die Formulierung objektiv und leicht nachprüfbarer Indikatoren hilft, um am Ende genau quantifizieren zu können, inwieweit das realisierte Ergebnis der Planung entspricht. Und zwar in allen drei Dimensionen des „goldenen Dreiecks“: Wurde das geplante Ergebnis voll und ganz erzielt? Blieben dabei die Kosten im vorgesehenen Rahmen? Wurde es ohne Zeitverzug zum geplanten Endtermin erzielt?

Projektleiter und Team angemessen
     mit Kompetenzen ausstatten

Viel zu oft werden Projektleiter und Team an der kurzen Leine gehalten. Zwar wird von ihnen viel Leistung erwartet; doch wenn es um Entscheidungen vor Ort geht, dann muss selbst für den oft zitierten Bleistift aus dem Materiallager das schriftliche OK des Chefs eingeholt werden. Und das kann dauern, bis man den mal erreicht; weil Chefs erfahrungsgemäß oft in Besprechungen, gelegentlich auf Geschäftsreise und schließlich auch mal in ihrem wohlverdienten Urlaub sind. Deshalb macht es Sinn, den Kompetenzrahmen für Projektleiter und -team angemessen weit zu stecken.

Beteiligte in Planung und Entscheidungen
     miteinbeziehen

Zwei schwerwiegende Gründe sprechen dafür, das Projekt-team in die Planung und während der Projektdurchführung in Entscheidungen einzubeziehen. Erstens: Je mehr Köpfe beteiligt sind, umso mehr Wissen und individuelle Erfahrungen sind nutzbar. Zweitens: Gleichzeitig erfahren Kompetenz und Potential der Mitarbeiter Wertschätzung und Anerkennung, was ein wesentliches Moment für Arbeitsmotivation darstellt. Wer mitplanen und mitentscheiden darf, fühlt sich ernst genommen, wird sich in hohem Ausmaß mit dem Ergebnis der Planung identifizieren und engagiert an der Umsetzung mitwirken.

Mit einer Stimme zum Projektteam sprechen

Mit Projektarbeit betritt man täglich Neuland. Überraschungen bleiben dabei nicht aus. Oft ist dann guter Rat teuer, Entscheidungen stehen an, die die Kompetenz des Projektleiters übersteigen und daher vom Leitungskomitee zu fällen sind. Kein Problem gibt es, wenn dieses aus einer Person besteht, dem Auftraggeber, und dieser sich auch als entscheidungsfreudig erweist. Schwieriger wird es für das Projektteam, wenn die Mitglieder des Leitungskomitees unterschiedlicher Meinung sind und dies so kommunizieren. Das sorgt für Verwirrung, die im schlimmsten Fall mehr Schaden anrichten kann als nur den Fortschritt zu verzögern. Wenn sich das Leitungskomitee häufig trifft, müssen wichtige Entscheidungen nicht lange aufgeschoben werden. Für dringenden Entscheidungsbedarf haben sich Notfallregelungen bewährt, die für die schnelle Einberufung von Besprechungen sorgen oder einem reduzierten Entscheiderzirkel die notwendige Kompetenz geben. Wichtig ist, dass das Leitungsteam mit einer Stimme spricht und dem Projektteam eine klare Orientierung gibt.

Interesse am Projekt zeigen

Es motiviert das Projektteam ungemein, wenn ihm signalisiert wird, dass das Projekt für das Unternehmen wichtig ist. Verbale Bekundungen sind der eine Teil, wichtiger noch ist entsprechendes Handeln. Es freut das Projektteam wohl, wenn der Auftraggeber beim offiziellen Projektstart persönlich anwesend ist und die wegweisende Bedeutung der neuen Initiative lobt. Wenn er sich dann aber gleich wieder verabschiedet mit dem Verweis auf einen vollen Schreibtisch und wichtige Besprechungen, dann geht viel Glaubwürdigkeit verloren. Auch zwischendurch freut sich das Projektteam, wenn Berichte nicht nur abgelegt, sondern „oben“ gelesen werden und Konsequenzen nach sich ziehen. Vorgesetzte können auch ohne Kontrollattitüde gelegentlich vor Ort nach dem Rechten sehen, fragen, wie die Stimmung in der Mannschaft ist und bei Problemen Unterstützung anbieten.

Zeitnah den Fortschritt verfolgen

Interesse am Projekt signalisiert der Auftraggeber auch mit einer zeitnahen Verfolgung des Projektfortschritts. Ein leistungsfähiges Controlling-System, das der Projektleiter selbst ausführt oder bei dem er Unterstützung von spezialisierten Controllern erhält, muss zu jedem Zeitpunkt ein aktuelles Bild vom Projektstand im Vergleich zum Plan ermöglichen. In regelmäßigen Berichten, die kurz und knapp den Sachstand darstellen, werden die Beteiligten auf dem Laufenden gehalten. Wenn dann auch noch die Chefs gelegentlich selbst vor Ort nach dem Rechten sehen und sich einen ungeschönten Eindruck vom Fortschritt und von der Stimmung im Projektteam besorgen, stehen die Chancen gut, bei kleinen Problemen sofort einzuschreiten und zu verhindern, dass sie zu großen heranwachsen.

Eine Kultur der Fehlertoleranz schaffen

Ungeschönte Berichterstattung und Zugeben von Problemen, Fehlern und Pannen sind, wenn man Projektmitarbeitern in vielen Unternehmen glaubt, jedoch eher die Ausnahme als die Regel. Vielfach herrscht die Neigung vor, Probleme und Pannen möglichst zu vertuschen. Dahinter steht die Angst vor negativen Sanktionen, wenn man ein Scheitern eingestehen muss. Also „wurstelt“ man solange weiter, bis es wirklich nicht mehr geht und man schließlich doch mit unangenehmen Wahrheiten ans Licht der Öffentlichkeit treten muss. Dann kann inzwischen aus einem kleinen Malheur ein riesengroßes Problem gewachsen sein. Besser dem Projekterfolg zuträglich ist eine Kultur der Angstfreiheit und Fehlertoleranz. Projekte betreten eben zum Teil Neuland, für das keine gesicherten Erfahrungen bestehen. Damit bergen sie das Risiko unangenehmer Überraschungen. Fehler sollten hier als Lernchance verstanden werden, für die eben Lehrgeld fällig war. Nur wenn man offen damit umgeht, kann verhindert werden, dass der gleiche Fehler wiederholt wird.

Änderungen zulassen

Projekte sind Lernprozesse. Einmal aufgestellte Pläne sind schnell Makulatur, wenn sich Umfeldbedingungen ändern oder Konsequenzen aus neuen Erkenntnissen gezogen werden müssen. Dann sind die einmal formulierten Ziele auf ihre weitere Gültigkeit zu überprüfen, Verfahren zu ändern und Vorgehensweisen neu zu planen. Und auch das ursprünglich vorgesehene Projektbudget und die Termine sind eventuell revisionsbedürftig. Es wäre töricht, bei den alten Zielen und Zeitplänen zu verweilen, wenn ein Produkt entwickelt wird, das, weil die Konkurrenz eben schneller war, nach der bestehenden Planung zum Zeitpunkt der Markteinführung bereits ein Ladenhüter wäre. Der kurzlebige Elektronikmarkt kennt viele Geschichten dieser Art. Die Projektverantwortlichen müssen sich dem Anpassungsdruck stellen und gegebenenfalls die Stoßrichtung ändern.

Entscheidungen schnell und an alle kommunizieren

Erforderliche Anpassungen an geänderte Bedingungen und neue Erkenntnisse sind in der Projektarbeit nicht die Aus-nahme sondern die Regel. Für ein effizientes Spezifikations- oder Änderungsmanagement ist es aber unbedingt wichtig, getroffene Entscheidungen unverzüglich an alle Projekt-beteiligten zu melden. So wird verhindert, dass ahnungslose Teammitglieder noch nach mittlerweile überholten Vorgaben arbeiten und unnötige Kosten verursachen und Zeit verschwenden. Mit modernen Kommunikationsmitteln ist die schnelle Benachrichtigung aller Mitarbeiter leicht zu bewerkstelligen.

Aus der Erfahrung Schlüsse ziehen

Projekte sind Lernchancen. Das Projektteam macht Erfahrungen, aus denen Schlüsse gezogen werden können. In der Praxis wird beim Abschluss eines Projekts meist darauf verzichtet, systematisch die positiven wie negativen Erfahrungen zu reflektieren und sie in dokumentierter Form eventuellen Nachfolgern zur Verfügung zu stellen. Vielleicht liegt das in der Befürchtung begründet, es könnte nach Schuldigen für die weniger gelungenen oder ganz schiefgegangenen Aktivitäten gesucht werden und Ärger und nicht bearbeitete Konflikte vergangener Tage wieder ans Tageslicht kommen. Trotzdem muss bedacht werden: ein Projektabschluss bietet die großartige Möglichkeit , vergangene Erlebnisse revue passieren zu lassen und als Lernchance zu nutzen. Zum Beispiel in Form einer Abschlussevaluation mit dem ganzen Team. In ihr sollte das Endergebnis in finanzieller und technischer Sicht reflektiert werden wie auch die Kooperation im Team. Fragen Sie sich und Ihr Team auch, was Sie beim nächsten Projekt punkto Organisation und Teamzusammenarbeit anders machen würden oder aus guten Gründen wieder genauso. Dokumentieren Sie die Erfahrung in einer Form, dass die wichtigsten Lehren aus der Projektpraxis auch Außenstehenden und späteren Nachfolgern verständlich zugänglich sind. Dies trägt bei zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Projektarbeit.

Einen geselligen Schlussakzent setzen

Wenn schon eine Abschlussevaluation der Projekte mit dem gesamten Team nicht die Regel ist, dann hat der gesellige Abschluss eines -mehr oder weniger- erfolgreichen Projekts noch mehr Seltenheitswert. Dabei motiviert es ungemein für künftige Aufgaben, wenn die Leistung aller Projektbeteiligten zum Abschluss Anerkennung findet und nach manch stürmischem Projekttag in einer kleinen Feier ein versöhnlicher Schlussakzent gesetzt wird. Dann fällt es allen Beteiligten viel leichter, mit Elan und Motivation neue Projekte anzupacken.

Anschrift des Autors:
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Dr. Franz Donhauser
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